Invatarea si instruirea angajatilor

Sunt studenta la Management, ce dragut suna, insa nu pot spune ca facultatea m-a invatat sa fac Management, ci organizatia din care fac parte, AIESEC Iasi.

Sunt in AIESEC Iasi de 3 ani jumate si in tot acest timp am lucrat in echipe de proiect, am coordonat un proiect, am fost de doua ori team leader pe doua departamente, in AIESEC am invatat ce e un obiectiv SMART, cum se face o strategie, planificare eficienta, lucru in echipa, am luat parte la luarea unor decizii strategice si inca foarte multe lucruri pe care le-am facut intr-un singur mod : PRACTIC. In primul an de AIESEC nu mi-am dat seama cate cunostinte practice dobandisem si mai ales cat de importante sunt, pana cand m-am trezit in anul 2 de facultate ca profesorii imi predau la cursuri ceea ce deja stiam din AIESEC, a fost un soc la inceput, insa apoi mi-am dat  seama ca organizatia din care fac parte e cel mai bun mediu de invatare pentru mine. Poate as fi fost dezamgita sa aflu ca informatiile pe care le primesc la facultate sunt ca o adiere de vant , adica vin si pleaca daca nu ai o modalitate de a le pune in practica, fie intr-un ONG sau liga studenteasca, sau intr-o companie, daca nu mi-ar fi spus un domn profesor in primul an de facultate ca noi incepem de fapt sa invatam in momentul in care vom incepe sa lucram si atunci mi-am dat seama cata dreptate avea si din acest motiv am ales sa ma implic cat de mult pot in  AIESEC.

Insa, organizatia a pus mult accent pe invatare si pregatire continua a membrilor sai prin organizarea de conferinte, programe de pregatire pe arii, trainiguri tinute de traineri profesionisti din afara AIESEC-ului, cat si de traineri foarte bine pregatiti din interiorul organizatiei. Am avut parte de trainiguri legate de leadership, managementul timpului, managementul schimbarii, managementul echipei, si inca multe altele care ajuta la pregatirea si formarea membrilor sai.

Dupa cum spuneam, incepem sa invatam in momentul in care incepem sa lucram , sa facem lucrurile practice, insa la fel de imporant e cat de mult pune compania accent pe instruirea si dezvoltarea angajatilor, atat in domeniul competentelor tehnice, cat mai ales a celor tip “soft skills”.

In ultimele doua decenii, functiunea de training, invatare si dezvoltare din Romania a topit “varste” si asimilat diverse tendinte internationale. Responsabilitatea procesului  de dezvoltare si invatare apartine acum individului intr-o masura mai mare decat organizatiei, care asigura investigarea necesitatilor de invatare si creeaza sau asigura cadrul. Schimbarea de paradigma de la invatarea centrata pe trainer la invatarea centrata pe individ da impresia ca individul preia toata responsabilitatea propriei dezvoltari.  Practicienii identifica o serie de interventii bazate pe individ si a crearii unui climat care sprijina invatarea eficace.

Intr-o carte despre proiectarea si livrarea programelor de training am gasit cateva strategii posibile recomandate de un studiu de piata la nivel global:

1. Sprijinul acordat de managerii de linie procesului de invatare ar putea fi mai eficace. Managerii de linie ocupa pozitii din care pot face ca efectele unui climat de invatare asupra obtinerii avantajului competitiv sa fie foarte vizibile. Ei au nevoie de asistenta pentru alegerea tipului de sprijin acordat activitatilor de invatare si pentru intelegerea impactului si valorii activitatilor de invatare.

2. Formarea aptitudinilor de coaching . Coachingul este recunoscut de ceva vreme ca o strategie de dezvoltare individuala ; exista organizatii care fie au proprii coachi, fie utilizeaza aptitudinile de coaching ale managerilor lor; unele organizatii au in vedere si dezvoltarea formala a managerilor pe aptiduni specifice de coaching.

3. Utilizarea eficace a aptitudinilor dobandite.  Pentru a spori eficacitatea individuala  si organizationala , tot mai multe companii utilizeaza seturile de competente;  disponibile electronic, seturile de competente ofera si angajatilor, si managerilor de linie un inteles comun al acelor aptitudini de invatare care asigura succesul organizational.

4. Crearea unui mediu si a unei culturi care stimuleaza si recompenseaza invatarea. Aparent, cea mai eficace dintre modalitatile de invatare traditionala ramane invatarea la locul de munca (” on the job training” ). Dar alocarea de timp in afara orelor de serviciu pentru instruirea si dezvoltarea angajatului este vazuta adesea ca nestimulativa. Angajatii au nevoie sa inteleaga ca organizatia lor ia in serios invatarea.  Pentru a favoriza schimbarea de paradigma culturala, companiile au introdus programe de rotatie si detasare pe post,  evenimente de impartasire a experientei, care ii incurajeaza pe oameni sa-si asume responsabilitatea invatarii si dezvoltarii.

5. Stabilirea unei legaturi reale intre strategia organizationala si cea a invatarii, prin fixarea de tinte de invatare in consonanta cu aceasta. Prin aceatsa consonanata, formatorii se simt mai implicati in dezvoltarea strategica a organizatiei.  Ei pot descopei moduri prin care pot sa-si imbunatateasca influenta si contributia in organizatie si sa participe pe deplin ca “stakeholderi” insemnati ai functiunii de invatare organizationala.

6. Imputernicirea de catre formatori a angajatilor dedicati si loiali. prin crearea de conditii favorabile achizitionarii de competente necesare succesului organizational.

Imvatarea este o activitate discretionara, dedicata domeniului individual, iar formatorii creeaza cadrul potrivit si structurile de care angajatii au nevoie pentru a stralucci.

Pentru a reusi sa-si dezvolte resursele umane , o organizatie trebuie sa identifice abilitatile de care are nevoie atat in prezent, cat si in viitor. Acele abilitati trebuie sa o ajute  sa-si atinga obiectivele strategice…Este foarte posibil ca firmele mai mari sa dispuna de mai multe fonduri de investitii in activitatile de formare , ca si de suficinet personal, incat sa-si permita sa trimita o parte din angajati la cursuri de instruire. Astfel marimea organizatiei poate fi un factor important pentru disponibilitatea acesteia de a incuraja instruirea formala… firmele mai mici au insa nevoie de abordari mai putin formale pentru a-si forma personalul.

Hyland et al ( 2000)

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s